Kommunikationsfähigkeiten werden zurecht als Schlüsselkompetenz für alle Teilnehmer im modernen Wirtschaftsleben eingestuft. Das Bundesinstitut für Berufsbildung beginnt seinen Abschlussbericht zum Thema Sprachlich kommunikative Anforderungen in der beruflichen Ausbildung“ aus dem Jahr 2017 mit den Worten „Sprachlich-kommunikative Kompetenzen werden als elementar für den Erwerb beruflicher Handlungskompetenz im Betrieb … für die Ausübung beruflicher Tätigkeiten angesehen. Sprachlich-kommunikative Kompetenzen gelten als Schlüsselkompetenzen.“

Wir dürfen mit Sicherheit auch davon ausgehen, dass die Wichtigkeit erfolgreicher Kommunikation mit der Zunahme der zur Verfügung stehenden Kommunikationskanäle (Mail, Chat, Soziale Medien, Blog, Streaming, Teams, Kollaborations-Tools, …) in den letzten Jahren zugenommen hat und weiter zunehmen wird.

Für Produktmanager, Produktmarketingmanager oder Product Owner nimmt sie – im Vergleich zu anderen Rollen im Berufsleben – nochmals eine zentralere Rolle ein, wie die Ergebnisse aus der ProduktManageMentor Marktstudie im Jahr 2023 eindrucksvoll belegen. Dies liegt zum einen sicher an unserer zentralen Rolle in Produktteams mit einer Vielzahl von Schnittstellen, aber auch an der schieren Menge an Informationen, die wir empfangen, verarbeiten und mit anderen teilen. Die relevanten Informationen auszufiltern, aufzubereiten und damit andere zu überzeugen, um unsere Ziele als Produktmanager zu erreichen, kann – bei allem fachlichen Knowhow – nicht hoch genug eingeschätzt werden. Was also können wir tun, um in unserer Kommunikation erfolgreich zu sein?

Vollkommen unabhängig von der Art des Kommunikationsmediums lässt sich jedoch eine Sammlung von Methoden – oder Best Practices – ausmachen, die wir anwenden können, um „erfolgreich“ zu kommunizieren – „erfolgreich“ insofern, als dass wir der Erreichung unserer Ziele näherkommen.

Als Produktmanager, Produktmarketingmanager oder Product Owner haben wir natürlich sehr spezifische Gelegenheiten, unser Kommunikationstalent zu beweisen, sei es bei der Zusammenstellung und Vorstellung eines Business Cases, der Diskussion von Anforderungen oder aber der Formulierung unseres Kundenversprechens bei der Produkteinführung.

Alle diese Aufgaben haben ihre spezifischen Besonderheiten, Chancen und Fallstricke, auf die wir aber – aus Zeitgründen 😉 (wir alle sind vielbeschäftigte Produktmanager) nicht eingehen werden. Vielmehr wollen wir hier das Augenmerk auf allgemein gültige und anwendbare Methoden legen.

Bei allen Dingen, die uns helfen können, wirksam zu kommunizieren, gibt es 2 Dinge, die über allen anderen stehen sollten und die bereits erledigt sein müssen, bevor der erste Satz getippt, das erste Wort gesprochen oder der Button des Teams oder Zoom Meetings geklickt wird!

Als Produktmanager wollen wir Ziele erreichen! Im Rahmen unserer Kommunikation verfolgen wir einen Zweck. Damit wir überhaupt erfolgreich sein können, sind 2 Voraussetzungen zu schaffen.

1. Kenne Dein(e) Gegenüber – im „Business Jargon“ auch „Stakeholder Management“
2. Kenne das Ziel Deiner Kommunikationsbemühung und formuliere es „explizit!

In beiden Punkten gilt „je genauer, umso besser“! Was kann das aber im Detail bedeuten und warum ist es so entscheidend?

Kenne Dein Gegenüber

Alles, was später gesagt, geschrieben oder gehört wird, muss den Gesprächspartner berücksichtigen – wer sind die Personen, welche Verantwortung tragen sie, welche Entscheidungen treffen sie, wie ticken sie, was ist Ihnen wichtig, aber auch, was ist Ihnen weniger wichtig. Zur Einordnung unsere Gegenüber können Tools wie das „Stakeholder Mapping“ oder eine Einschätzung des Arbeitsstils nach der Kategorisierung nach „Bolton & Bolton weiterhelfen. Wir werden nur erfolgreich sein, wenn wir verstehen, wen wir „vor uns“ haben und wie wir ihn anpacken müssen. Ein CEO wird uns in der Regel selten länger als 3 Folien zuhören, ohne uns zu unterbrechen und Fragen aufzuwerfen.

Kenne Dein Ziel

Wer war nicht oft genug schon in den Meetings, in denen man sich am Ende gefragt hat, was der Einladende eigentlich erreichen wollte. Wer hat sie nicht auch schon „en masse“ bekommen – Mails, an deren Ende man weniger schlau ist als vor dem Lesen. Uns muss klar sein, was wir erreichen wollen, und das sollten wir unserem Gegenüber auch explizit mitteilen.

Beispiele:

• als konkrete Formulierung im Betreff einer Email („Strategietag am 31.12.2023: Brauche von Dir die Freigabe für die Kostenübernahme des Silvestermenüs bis zum 01.05.“)
• als einleitenden Satz einer Präsentation („Ich möchte Ihnen heute einen Überblick geben über unsere Produkte im Bereich X und gerne Ihr Feedback aufnehmen, um es in unserer Roadmap zu berücksichtigen …“).

Es macht einen Unterschied, ob ich jemandem einen Überblick verschaffen möchte mit dem Ziel, sein Interesse zu wecken oder aber ob ich jemanden zum kurzfristigen Kauf eines Produktes bewegen möchte.

Die Maxime „Kenne Dein Ziel“ gilt aber ebenso für die Rolle  des Empfängers, Zuhörers oder Lesers – schließlich möchte ich nicht unnötig Zeit vergeuden und mir Dinge anhören oder durchlesen, die für mich aktuell keine Wichtigkeit haben. Es ist also auch hier vollständig legitim, sein Ziel explizit zu formulieren und beispielsweise zu sagen “Ich habe vergangene Woche das Produkt des Wettbewerbs gesehen mit Funktion X und würde gerne verstehen, ob Ihre Lösung etwas ähnliches anbietet und zu welchem Preis wir so etwas bei Ihnen kaufen könnten …“- Indem Ihr Euer Ziel explizit formuliert, schafft ihr Klarheit, demonstriert, dass ihr einen Plan habt und tretet souverän auf.

Als Produktmanager sind wir täglich damit beschäftigt, viele verschiedenen Informationen und Sichtweisen zu einem Gesamtbild zusammenzufügen und die richtigen Entscheidungen im Sinne des ganzen Unternehmens zu treffen. Dabei sprechen wir mit vielen verschiedenen Stakeholdern. Alle diese Stakeholder haben – und dies gilt es für uns zu respektieren – ihre spezifischen Interessen und Sichtweisen und diese sind – jeweils aus deren Perspektive – vollkommen legitim und richtig.

Um dies aber auch so sehen zu können, müssen gute Produktmanager Empathie beweisen und sich – bildlich – in die Lage des anderen versetzen, um seine Interessen als wichtig einzuordnen, als legitim zu verstehen und nicht als irrelevant abzutun. Euer Gegenüber steht im Fokus – wichtig ist, was Euer Gegenüber wissen möchte und nicht, welche tollen Details ihr selber wisst.

Für empathische Kommunikation kommt im Zweifelsfall „Zuhören vor Zuquatschen“. Nur so kann ich Dinge erfahren und lernen, die uns ansonsten verborgen bleiben, weil wir den anderen mit unserem Detailwissen oder dem letzten Rhetorikkurs beeindrucken wollen. Zur Empathie gehört damit auch die Wertschätzung der Zeit des anderen. Wir alle haben genug zu tun und erwarten auch von anderen, dass sie unsere Zeit sinnvoll nutzen.

Empathie bedeutet also am Ende, die legitime Sichtweise von vielen anderen Stakeholdern einzuholen und sie auch als valide anzuerkennen. Ein vollständiges Bild entsteht am Ende nur durch die Betrachtung aus unterschiedlichen Perspektiven.  Das befreit uns natürlich nicht von der Aufgabe, am Ende alle Sichtweisen zusammenzubringen und abzuwägen und – im Ganzen – optimale Lösungen im Sinne des Unternehmens zu finden.

Sind diese Lösungen dann aber gefunden, gilt es diese KLAR zu kommunizieren – womit wir wieder beim Punkt „Klarheit gewinnt“ sind.

Als Produktmanager wollen wir unsere Ziele erreichen. Dazu müssen wir andere überzeugen. Helfen können uns dabei die bereits beim Thema „Klarheit“ erwähnten Zahlen, Daten und Fakten, am besten gleich immer mit Quellenangabe. Aber auch einfache Techniken, wie das konsistente Wiederholen von Schlüsselaussagen – egal ob als Teil einer Kundenpräsentation oder auf der Website im Rahme eines Produktlaunches – geschickte gewählte Wiederholungen erfüllen den Zweck und geben Euren Argumenten Überzeugungskraft.

Am Ende wollen wir andere Stakeholder von unserem Vorhaben überzeugen. Das geht am besten, wenn wir sie von unserer Sache begeistern können. Als gute Methode für guten Zugang zu Stakeholdern hat sich dabei die „Kunst“ des sogenannten Storytellings (Buchtip „Tell Me!“ Wie Sie mit Storytelling überzeugen“) bewährt. Wer könnte uns diese Kunst besser in einem Beispiel erklären als einer der größten Geschichtenerzähler aller Zeiten  – in Steve Jobs‘ Rede an der Standford Universität in 2005 gibt er gleich 3 seiner Geschichten zum Besten.

Eine gute Story zeichnet sich dadurch aus, dass sie nicht nur Fakten aneinanderreiht, sondern diese auch in geeigneter Weise miteinander verknüpft, um so eine zusammenhängende Geschichte zu erzählen, der man einfacher folgen kann – in die man sich ggf. sogar selbst hineinversetzen kann.

Ach ja, eine letzte Sache liegt mir noch am Herzen.

Auch wenn wir als Produktmanager viele verschiedene Sichtweisen einholen müssen, und wir – um es in der Fussballersprache zu formulieren – die legitimen Meinungen vom Torwart über die Abwehrspieler bis zum Mittelfeld und Sturm anhören sollten – unsere generelle Spielweise sollte immer offensiv ausgerichtet sein.

Beim Thema Kommunikation bedeutet das, dass wir unsere Kommunikation proaktiv gestalten sollten, statt abzuwarten. Wir sollten lieber Fakten schaffen, als dass über unseren Kopf hinweg Fakten geschaffen werden, mit denen wir dann – oft mehr schlecht als recht – leben müssen.

Fakten können wir schaffen, indem wir im Hintergrund Allianzen bilden und auch informelle Kanäle nutzen, um andere für unsere Sache zu gewinnen. Sollten wir dabei – natürlich völlig unabsichtlich oder aus reiner Unwissenheit – gegen bestehende Prozesse verstoßen haben, dann halte ich es im Sinne der Erreichung unserer Ziele mit der Maxime „Lieber danach entschuldigen als vorher ständig um Erlaubnis fragen“.

Am Ende des Tages sind viele Tipps und Tricks keine Geheimnisse, sondern Dinge, die auf der Hand liegen – wir müssen Sie uns nur immer wieder – und rechtzeitig – ins Bewusstsein rufen. In diesem Sinne wünsche ich Euch erfolgreiches und wirksames Kommunizieren innerhalb und außerhalb Eures Unternehmens und auf dieser Basis begeisternde und erfolgreiche Produkte.

Thomas

Produktmanager und Product Owner – zwei Titel, die auf den ersten Blick darauf schließen lassen könnten, dass es hier um denselben Job geht. Und das ist auch der Grund, warum in so manchem Unternehmen oder Produkt-Team Verwirrung darüber herrscht, wie sich diese Rollen denn abgrenzen lassen, wenn beide vorhanden sind.

Eine berechtigte Frage mit einer Antwort, die ein bisschen in die Historie dieser beiden Titel einsteigen muss. Der Job des Produktmanagers und die Rolle des Product Owners im Scrum Prozess sind unabhängig voneinander und aus anderen Kontexten entstanden, auch wenn es Überschneidungen gibt. Produktmanager gibt es mindestens seit den 90ern und ist die Weiterentwicklung von „Brand Managern“ (im FCMG-Segment) und „Program Managern“ (im Software-Bereich). Als essentieller Teil des Marketing-Mix sollte eine Person das Produkt, seine Promotion und Distribution und den Produkterfolg verantworten. Diese Person wurde Produktmanager genannt.

Die Rolle des Product Owners entstand als Teil von Scrum (eine Methode der agilen Produktentwicklung). Der Product Owner soll als interne Rolle des Scrum-Teams die Bedürfnisse der Anwender sowie des Marktes sowie Wettbewerb und zukünftige Trends repräsentieren. Product Owner haben zur Aufgabe sichzustellen, dass ein Produkt entwickelt wird, das für Anwender einen Mehrwert liefert, dass sie gerne nutzen und mit dem sich das Unternehmen nachhaltig im Wettbewerbsumfeld behaupten kann.

Vorweggesagt: es gibt hierbei nicht die eine Wahrheit und Definition, die bei jeder Organisation angewandt werden kann. Genau wie die Titel Produktmanager und Product Owner ihre eigene Entstehungsgeschichte haben, so haben auch Unternehmen eine eigene Historie, wie sie Produktmanager und Product Owner für sich definiert haben.

Das Thema wird dennoch insbesondere in Europa und im deutschsprachigen Raum immer wieder intensiv diskutiert. Vielleicht liegt es daran, dass deutsche Unternehmen gerne „Regeln und Klarheit“ haben und sich gerne klar definierten Normen anschließen. Vielleicht aber auch, weil Produktmanagement in Europa im Vergleich zu den USA eine jüngere Disziplin ist und sich daher parallel unterschiedliche Sichtweisen bildeten (die unterschiedlichen Kulturen und Sprachen mögen außerdem ihren Teil dazu beigetragen haben…).

Es ist daher wichtig, sich eine eigene Meinung zu beiden Rollen zu bilden und Klarheit in der eigenen Organisation zu schaffen. Der bekannte Product Coach und Autor Marty Cagan hat dazu wie gewohnt eine ziemlich eindeutige Meinung: “The Product Owner is just 10% of the Product Management job. Product Owner is a role. Product Management is a job.” Das ist natürlich sehr überspitzt formuliert. Dennoch stimme ich der Grundaussage zu. Die Unterscheidung zwischen “Job” und “Rolle” ist hier sehr nützliches Gedankenkonstrukt. Typischerweise vereinen Produktmanager mehrere Rollen in ihrem Job. Sie sind Innovationstreiber, Chancenmaximierer, Intrapreneure, Dolmetscher und Kommunikatoren, Champion des Kundenproblems oder auch Verbesserer und Optimierer. Das macht ihren Job so herausfordernd, aber gleichzeitig auch so spannend.

Mit 20 Jahren Erfahrung in Produktmanagement-Positionen bin ich natürlich voreingenommen. Dennoch habe ich in Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern, sowie im Rahmen meiner Weiterbildung zum Certified Scrum Master und Agile Coach viele Einblicke in die Definition und Ausgestaltung dieser Rolle in der Praxis gewonnen. Eine der Hauptursachen für die Verwirrung um diese Begriffe ist, dass viele Organisationen diese Titel austauschbar verwenden, ohne die Ursprünge der Product Owner-Rolle zu kennen, die größtenteils durch Scrum geprägt wurde. Führungskräfte glauben oft fälschlicherweise, dass ein Product Owner einfach eine „moderne und agilere“ Beschreibung eines Produktmanager ist. Die Praxis zeigt jedoch, dass es viele Ausprägungen beider Rollen gibt, insbesondere wenn nur eine davon in einer Organisation existiert.

Ein guter Startpunkt ist das Framework von Paul Inness, das auf der Grundannahme basiert, dass für die erfolgreiche Produktentwicklung drei W-Fragen beantwortet werden müssen.

• Warum entwickeln wir das Produkt (welche Kunden- und Anwenderbedürfnisse werden erfüllt, was bringt es uns als Anbieter)?
• Was wird entwickelt? (welche Anforderungen und Jobs muss das Produkt erfüllen, welche Funktionen soll es beinhalten, was wäre ein MVP?)
• Wie erreichen wir das? (Welche technologischen Voraussetzungen brauchen wir dafür, wie gelingt die Umsetzung der Entwicklung?)

Die Verantwortung zur Beantwortung dieser Fragen liegt im Zusammenspiel von Produktmanager, Product Owner und Entwicklungsabteilung (natürlich mit Unterstützung weiterer Rollen wie z.B. Produktdesign, User Experience oder Interaktionsdesignern)

In der Praxis entstehen aus dem speziellen Unternehmenskontext heraus verschiedene mögliche Modelle beim Einsatz der Rollen Produktmanager und Product Owner:

1. Es gibt nur Produktmanager und die Product Owner-Rolle kommt nicht zum Einsatz (z.B. weil nicht nach Scrum-Methoden gearbeitet wird)
2. Es gibt Produktmanager, die gleichzeitig die Scrum Product Owner-Rolle übernehmen
3. Es gibt sowohl Produktmanager als auch Product Owner, die in gemeinsamer Abstimmung den Produkterfolg vorantreiben
4. Es gibt Product Owner, die auch Produktmanagement-Verantwortlichkeiten übernehmen
5. Es gibt nur Scrum-Product Owner und Produktmanagement-Verantwortlichkeiten werden in anderen Abteilungen übernommen oder finden nicht statt.

Hier einmal schematisch dargestellt:

Wie sieht es aber in der Praxis aus? Welche Konstellationen existieren in Unternehmen mit Produktmanagement-Organisationen?

Wir können diese Frage zum Glück beantworten, denn jedes Jahr führen wir eine Marktstudie zur Praxis im Produktmanagement und Produktmarketing durch. In der Studie von 2023 mit 947 Teilnehmenden aus 50 Ländern haben wir erneut die Frage gestellt, welche Produktmanagement- Rollen in ihrem Unternehmen existieren.

Das folgende Bild ergibt sich dabei für 2023:

Existiert nur eine der beiden Rollen, findet man in aller Regel eher die Rolle des Produktmanagers (Modell 1 – 21%) bzw. den Produktmanager dessen Rolle die Aufgaben des Product Owners im Scrum-Kontext beinhaltet (Modell 2 – 31%).

Existieren beide Rollen nebeneinander (Modell 3 – 32%) , fokussiert der Produktmanager sich typischerweise stärker auf das „Warum“ des Produkts (welche Probleme lösen wir, welche Kundenbedürfnisse adressieren wir). Der Product Owner konzentriert sich eher das „was“ (was ist das passende Produkt) und das “wie” (wie setzen wir das um). Letzteres sollte dabei vor allem in der Zusammenarbeit mit der Entwicklung gemeinsam erarbeitet werden. Der Product Owner ist für das Product Backlog verantwortlich und stellt sicher, dass das Team die richtigen Dinge entwickelt und auf die Bedürfnisse der Kunden und des Unternehmens ausgerichtet ist. Er arbeitet eng mit dem Team zusammen und stellt sicher, dass die priorisierten Anforderungen im Product Backlog verstanden und richtig umgesetzt werden. Product Vision und Roadmap können hier als Artefakte dienen, die von beiden Rollen gemeinsam gestaltet werden.

Sein Aufgabenfeld ist typischerweise breiter angelegt als die eine Product Owners:

• Ein Produktmanager ist häufiger im Kundenkontakt (über die Produktentwicklung hinaus)
• Ein Produktmanager agiert unternehmerischer und ist daher stärker in den betriebswirtschaftlichen Themen involviert, wie Geschäftskennzahlen, Business Pläne, Preisgestaltung, Finanzplanung, KPIs, Prognosen und Planung
• Ein Produktmanager hat mehr mit marktnahen Funktionen wie Marketing, Vertrieb und Support zu tun
• Ein Produktmanager interagiert häufiger mit nicht-produktbezogenen internen Stakeholdern wie Finanzen, Recht und Management
• Ein Produktmanager hat typischerweise eine höhere Verantwortung in Bezug auf P&L (Gewinn und Verlust).
• Ein Produktmanager sollte eher ein Generalist als ein Spezialist sein.

Fazit

Beide Rollen können allein existieren und unterschiedlich ausgestaltet werden. Haben Organisationen sowohl Produktmanager als auch Product Owner, sollten sie sich komplementär ergänzen. Die übergeordneten Ziele sind es gemeinsam sicherzustellen, dass die richtigen Produkte entwickeln werden, die den wichtigsten Bedürfnissen der Kunden aber auch des Unternehmens entsprechen, um so langfristigen Erfolg zu erzielen.

Wie auch immer Dein Unternehmen aussieht, das Fundament für wirksame Product Owners und Produktmanagers ist eine klare Rollendefinition. Stelle also sicher, dass Deine gesamte Organisation ein gemeinsames Verständnis von den wichtigsten Aufgaben und Verantwortungen hat.

Ulf Greiner – Trainer bei ProduktManagementor und Agile Coach